虎成论金

第228期《张虎成讲股权投资》系列(15)醒醒吧,企业的

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是不是一个好生意?这样的生意能够持续多久?如何阻止其他人来做这个生意?这三个问题分别对应的是:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式是指企业如何实现持续的盈利能力,核心竞争力是指实现持续盈利的能力,商业壁垒是通过努力构筑的阻止其它公司进入的护城河。这三位一体构成一家公司现在的投资价值和未来的成长能力。

什么是核心竞争力?

我曾经以为,企业的核心竞争力应该体现在很多方面:品牌、技术、管理、文化、股东结构、领军人物、团队、研发、专业性、业务管理模式、信息技术应用、财务策略,甚至是发展历史等等,有领先的地方就是核心竞争力。但是当我看完《百年兴衰诺基亚》这本书之后,我陷入了很深的困惑,如果说这些是核心竞争力,那诺基亚用了一百多年建立的商业帝国,一度垄断全球市场,这些所谓的核心竞争力肯定都是有的,但从兴盛到衰败,仅仅五年时间,这又是什么原因?

晚清衰落而引发的思考

那什么才是真正的核心竞争力?一直苦恼于这个问题。有一天看了一本历史书,有部分章节很有意思,分享给大家。
  问:中国从康乾盛世时一个顶级强盛的国家,沦落到晚清时期任人宰割,并且在民国时期进一步堕落到亡国的边缘。为什么?
  答:关于近代中国堕落的原因,可以写好几部著作,不是一言两语就能够说清楚的。但是,我们不妨从细微处入手,管窥近代中国的一些旧事,我们就能够大概知道,旧中国到底哪里做错了,为什么会在近代步步落后于人。第一个例子,修铁路。早在1865年,英国人就开始尝试在北京郊区修建一条很短的铁路,但是清政府一看,这玩意伤风败俗,立马就勒令拆除了,随后也有开明的官员向朝廷建议尽快修铁路,这件事讨论了多久呢?讨论了20年。
  为什么讨论了这么久?因为当时朝廷的精英,思维非常的愚昧、守旧,他们说修铁路会破坏风水、惊动祖灵,这些原因今天我们听起来觉得非常可笑,但在当时朝廷的高层,他们就是这样的认知水平。你说这样的民族,不堕落谁堕落?一直到中法战争之后,被打痛了,知道修路有用,才开始真正下决心全国大修铁路,这个时候已经到了1885年左右,从清朝廷第一次接触铁路算起,用了几乎20年。你说这样的团体,挨打是不是活该?
  相比较之下,日本是什么时候开始修铁路的?日本从1868年明治维新,立即决定大修铁路,短短4年之后,1872年,日本第一条铁路竣工,到了1885年,大清帝国下定决心大修铁路的时候,日本当时的铁路网已经相当发达了,换句话说,在近代化这条路上,大清帝国的官民从一开始,就输给了日本人,后来的结局,其实从那个时候就已经注定。近代中国的堕落,从本质上来说,是人的三观的堕落!大清帝国始终活在“天朝上国”的梦幻之中,认为自己的文明是人类最高的文明,骄傲自满,不思进取,蔑视当时世界上几乎一切先进的东西,顽固不化,是全体国民的意识集体的落后。你说这样的人不挨打,谁挨打?
  诺基亚和清朝政府背后的含义是一样的,在竞争中,最可怕的就是故步自封,一个企业,一个国家都是一样。

对企业核心竞争力的全新认知

什么是企业的核心竞争力?现在我有了答案,快速奔跑队形不变的能力,应对急剧的市场变化队形不变的能力,跟随市场变化迭代自己的能力。
  在今天这个社会,对企业而言,动辄核心竞争力,那都是忽悠人的。没有什么是能轻易构成核心竞争力的,除了组织的学习能力。组织学习能力不是单纯的个人学习,根据木桶理论,一个桶装多少水,不取决于最长的而是最短的,就好像某个人不管多厉害,也不能称他为企业的核心能力一样。能构成企业核心竞争力的学习型组织,是团队的那些正式或非正式组织。

打造学习型组织的重要性

只有学习型组织,才能有持续不断的创新能力。什么是生意?就是不断的生出主意,书面的话就是创新;创新,不光是技术的创新,还有战略上的创新,管理上的创新,运营上的创新。公司成长就两件事,创新和营销。为什么说有的企业开局很好,走着走着就没有后劲了,本质就是底蕴不够,导致创新能力无法跟上行业的竞争态势。
  只有学习型组织才能建立管理者优势,有创业经验的朋友能有感触,没有哪一家公司,不存在各式各样的问题,这些问题怎么办?解决问题,还不能停下来解决问题,还只能在前进中、奔跑中解决问题,除了国有企业,没有哪家民营企业能够停下来解决问题,甚至说慢一点去解决问题。因为你的对手不会停下来。这需要你有能在前进中解决问题的管理团队,这样的团队肯定不多,怎么办?没有更好的办法,建立学习型组织,通过培训、激励、制度来巩固强化。
  其实企业核心竞争力,投射到创始人身上就是面对外部环境变化而变化的迭代进化能力。很多创始人在某个时代或者是某个时间是很成功的,是具有前瞻性的,是能引领时代前沿的,但随着企业的发展,外部环境的变化,创始人如果丧失了与时俱进的能力,或者跟不上节奏,都有可能造成企业错失发展良机,在后续的发展过程中要付出更多的代价或者被淘汰掉。所以我们无论是投前和投后都要保持对创始人的关注,关注其自身的学习进化态度和自我迭代能力。再说直接点就是,他不能停。不能因为企业发展到某个阶段就说,我要松口气,不行的!只要社会在运转,只要这个企业还在,我们就不能停。你停了,你的对手没有停。

企业成长重要的隐形因素

企业成长性还有一个原因来自于隐而不显的因素,那就是企业的组织体系;企业很重要的一个竞争力来源于战略上和组织体系是相互匹配的。它们对管理问题都格外高度的重视。这些管理问题包括市场研发,销售体系和组织体系的一些动态调整,也包括一些人力资源管理、财务管理,也包括整个研发战略上的考虑,还有整个公司的综合的管理架构,员工的凝聚力和愿景等等。这些问题说起来容易,做起来非常的难。企业作为一种组织,必须是以人为本,有人的地方管理起来,就有它的复杂性。业务条线的人对于自身业务的总结,梳理出一堆行业内通识的工作要点;职能部门的人基于手上琐碎的日常工作,也能整理出一套“经验方法”。但如果脱离于组织自身的“本领”,始终不是组织真正具有的那种内生的竞争力,更谈不上“核心”二字。在我看来,真正的竞争力,必须依附于组织的意识形态,而不是随着组织的人事调整或者是关键人员的流失,随时可能丧失的东西。

  什么是企业的核心竞争力?快速奔跑队形不变的能力,应对急剧的市场变化队形不乱的能力,跟随市场变化迭代自己的能力。建立学习型组织,是实现并提升企业核心竞争力的唯一方法论。

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主讲人:张虎成

张虎成,优选金融集团创始人;中国金融业最具影响力的财经视频节目《虎成论金》主讲人;新华社2014中国经济人物。